L’aumento della complessità e l’imprevedibilità dei sistemi economici e organizzativi rende sempre più complessa la navigazione manageriale verso i risultati. Nessun manager è in grado di disporre di tutte le competenze necessarie a governare le organizzazioni e le responsabilità che gli vengono affidate. Si pone quindi per i manager la necessità di aggiornare costantemente il loro bagaglio conoscitivo e di abilità alla luce delle nuove necessità, così come diventa indispensabile sapere integrare le loro competenze individuali con quelle dei team che governano. La necessità di gestire risorse professionali con diversa ed elevata professionalizzazione e la numerosità dei processi organizzativi interni ed esterni da presidiare, induce ad allargare la sfera delle responsabilità relazionali, con il conseguente bisogno di potenziare il bagaglio di competenze a contenuto interattivo ed integrativo. Apprendere le competenze in continua evoluzione diventa per tutti precondizione di efficacia realizzativa.

Evolutivi o statici?

Possiamo suddividere i manager in due macro tipologie: evolutivi o statici. I primi appaiono in grado di attivare costanti processi di auto osservazione e consapevolezza, che li portano a individuare con sufficiente tempestività di che cosa necessitano per affrontare uno scenario di cambiamento. Questi manager sembrano comprendere che la leva dell’apprendimento può garantire loro quella spinta evolutiva necessaria a governare la complessità. I manager statici, invece, si comportano come se l’intero sistema, nella sua complessità di variabili, non li riguardasse. Non pianificano il loro futuro, ma sono orientati a incassare il loro ‘dividendo azionario’ della giornata. Per loro, il significato di apprendimento può essere legato solo alla utilizzabilità nel qui e ora, quasi con un obiettivo di galleggiamento e di immediata spendibilità. La tabella 1 mette in relazione l’interesse manageriale all’apprendimento e allo sviluppo delle competenze in una logica prospettica.

Apprendimento e sviluppo manageriale

Con il termine apprendimento si intende una modifica relativamente permanente del comportamento e/o del pensiero in seguito a una esperienza. Le macro funzioni sottese all’apprendimento sono: l’‘attenzione’, funzionale a selezionare dall’ambiente percezioni ritenute significative rispetto a uno scopo, escludendo pensieri ed emozioni distraenti e non rilevanti; la ‘memoria’, finalizzata a codificare, conservare, recuperare le informazioni e le competenze acquisite con l’esperienza e lo studio; il pensiero, nel suo significato di processo cognitivo teso a elaborare le informazioni e le conoscenze, risolvere problemi, attraverso ragionamenti deduttivi ed induttivi, effettuare generalizzazioni a partire dall’esperienza o da altre informazioni e conoscenze. L’apprendimento permette di produrre diversi risultati di sviluppo manageriale.

Genera vantaggi sul potenziamento delle abilità cognitive come processare e schematizzare informazioni, elaborare e sistematizzare variabili a crescente complessità. Il pensare è, tra i risultati manageriali, quello che permette di attivare innovazione, affrontare varianze, individuare soluzioni a maggior valore aggiunto. Non va dimenticato, però, che l’apprendimento produce effetti, anche, sulle capacità interpersonali: motivare, gestire e sviluppare collaboratori, comunicare e interagire con persone diverse. Infine, l’apprendimento impatta sull’orientamento motivazionale: tensione all’obiettivo e resistenza alla frustrazione.

Consapevolezza e gestione dei processi cognitivi

In campo manageriale è importante spostare l’attenzione dal solo apprendimento alle sue conseguenze sul meta-apprendimento, inteso come la consapevolezza che una persona possiede del proprio e altrui funzionamento mentale e l’utilizzo di tale consapevolezza per sviluppare la capacità di regolare e controllare i propri processi cognitivi nelle diverse fasi di apprendimento. Gli effetti del meta-apprendimento possono essere messi in relazione con alcune principali funzioni manageriali come l’‘elaborazione di strategie’, finalizzate a elaborare procedure consapevoli e controllabili per affrontare un compito in funzione di un obiettivo; l’attivazione dei ‘processi di consapevolezza’ nel loro significato di idee e convinzioni circa la stabilità e/o incrementabilità dell’intelligenza propria e altrui e dei criteri personali d’attribuzione delle cause a eventi della vita quotidiana; la ‘finalizzazione produttiva’ orientata ad attivare processi di programmazione, monitoraggio e autovalutazione delle proprie attività per conseguire un obiettivo in tempi prestabiliti. Con il termine competenze si intende l’insieme del bagaglio conoscitivo, più comunemente definito know-how, integrato dalle diverse abilità di comportamento organizzativo: le capacità. Le modalità di apprendimento delle competenze seguono criteri specifici, a seconda che si affronti un bisogno di incremento di conoscenze, piuttosto che di abilità comportamentale. I criteri di apprendimento delle conoscenze seguono prevalentemente un percorso lineare sequenziale: apprendimento teorico, applicativo ed elaborazione concettuale. Le capacità, invece, necessitano di superare alcuni ostacoli derivanti dai pre-giudizi sociali, come quello di considerarle erroneamente dei tratti immodificabili del modo di essere della persona che li esercita. Il partire da questo punto di vista porta a considerare immodificabili, e di conseguenza non soggette alle leggi dell’apprendimento, le diverse abilità del comportamento manageriale. Le capacità, al contrario, sono specifici modi di fare e sono il risultato di apprendimenti finalizzati. Le capacità, inoltre, si modificano nel tempo. Il non esercizio prolungato di una capacità ne abbassa, nel tempo, l’efficacia applicativa. Apprendere capacità significa mettere in atto strategie comportamentali diverse da quelle già acquisite, in grado di produrre i risultati attesi in un’ottica di maggiore produttività. Soffermarsi sulle condizioni che possono attivare l’apprendimento e il cambiamento comportamentale, porta a prendere in considerazione un modello sullo sviluppo delle capacità manageriali tratto dalla teoria dell’andragogia di Malcom Knowles, da cui riprende le 5 caratteristiche dell’apprendimento degli adulti all’interno delle organizzazioni, declinandole in 3 tipi di consapevolezza (in entrata, di processo, in uscita). Figura 2.

Il processo di apprendimento manageriale parte da una premessa indispensabile: è il manager stesso l’unico decisore dell’attivazione dell’apprendimento e di conseguenza l’autonomia e l’iniziativa personale (I caratteristica) costituiscono le premesse imprescindibili. Rimane da approfondire quali possono essere le difficoltà che determinano la scarsa autonomia nel processo di apprendimento e un basso interesse all’apprendimento stesso (atteggiamento passivo). In termini di consapevolezza in entrata l’apprendimento nasce dalla percezione dei bisogni (II caratteristica) ma, affinché l’apprendimento si metta in moto il bisogno necessita di trasformarsi in rilevante (III caratteristica). In relazione all’individuazione del bisogno di apprendimento è importante porsi una serie di domande: quali sono i fattori che consentono di avvertire il bisogno di apprendere? Che cosa blocca la consapevolezza del bisogno di apprendere (Es. Lo so già, lo so già fare)? Esistono delle variabili psicologiche che ostacolano la percezione del bisogno (Es. Gestione dello stress)?

Dal bisogno allo sviluppo delle competenze

Percepire il bisogno di apprendimento non è condizione sufficiente a mettere in moto il processo di apprendimento stesso. È necessario che dalla fase del bisogno il manager passi a quella della rilevanza. È solo in questa fase che si attiva la reale consapevolezza e la motivazione finalizzata a soddisfare il bisogno di apprendimento stesso. Le domande chiavi diventano: quali sono i criteri con cui si determina la rilevanza di un apprendimento? Che cosa blocca la consapevolezza della rilevanza dell’apprendimento (Es. Non è importante per me…)? Quali conseguenze comporta questa mancata consapevolezza? Esistono delle variabili psicologiche che ostacolano la percezione della rilevanza (Es. Ansia da sovraccarico)? La Figura 3 sintetizza alcune delle difficoltà riferibili al processo di apprendimento o allo sviluppo delle competenze professionali, riscontrabili nella popolazione manageriale.

In merito alla consapevolezza in uscita, l’apprendimento ha necessità di passare dall’asse verticale individuale a quello orizzontale sociale organizzativo. Affinché l’apprendimento si realizzi è fondamentale legare il contenuto con il mondo dell’‘esperienza’ passata ed attuale (IV caratteristica), ma soprattutto è necessario che il manager veda l’‘applicabilità’ (V caratteristica) di quanto costituisce l’oggetto dell’apprendimento stesso. In base a che cosa si determina l’applicabilità dell’apprendimento? Che cosa blocca la consapevolezza dell’applicabilità dell’apprendimento (Es. Consuetudini, abitudini)? Quali conseguenze comporta questa mancata consapevolezza (Es. Trasferibilità dell’apprendimento)? Che cosa favorisce la consapevolezza di ‘essere cambiato’ (Es. Valutazione dei benefici, feedback del contesto)? La consapevolezza di processo pone la riflessione sull’importanza di comprendere il personale stile di apprendimento (Kolb), che attiva la porta preferenziale della modalità attraverso la quale l’apprendimento si realizza (Esperienza Concreta, Osservazione Riflessiva, Concettualizzazione Astratta, Sperimentazione Attiva). L’apprendimento delle capacità è un processo di cambiamento che può essere attivato solo se si percepisce la necessità del cambiamento dovuto a un evento interno o esterno, oppure se si considera il proprio comportamento problematico, non efficace, individuando gli aspetti positivi di un modello di comportamento differente dal proprio.

Viceversa, il cambiamento non viene attivato se non si avverte alcuna necessità di cambiamento o non si è sollecitati a modificare, evolvere. In questo caso si percepisce prevalentemente la fatica, la noia del percorso di apprendimento. Inoltre, i fattori psicologici e ambientali che sostengono l’abitudine consolidata costituiscono una vera barriera alla convinzione di non essere capaci di cambiare. I fondamenti per l’apprendimento e lo sviluppo delle competenze possono essere così sintetizzati:

• Sviluppare la propensione meta-cognitiva delle persone, cioè l’abilità di imparare ad imparare;
• Usare momenti di check (Assessment e feedback) per rendere consapevoli i manager dei loro bisogni motivarli all’apprendimento;
• Fare leva sui punti forti e sulle capacità chiave dei manager in relazione ai ruoli e al loro stile cognitivo;
• Lavorare in profondità su una capacità da sviluppare alla volta, quella chiave per il ruolo, concentrando l’investimento in percorsi piuttosto che in singole attività. La figura 4 mette in relazione le diverse tipologie di percorso con l’efficacia nella incrementabilità delle singole capacità (skill development);
• Utilizzare in modo integrato le leve della crescita individuale per potenziarne l’efficacia: autoallenamento, palestre formative e coaching;
• Verificare e misurare gli effetti dell’apprendimento per rinforzare ulteriormente i comportamenti efficaci.

Tutto ciò senza dimenticare la componente emotiva meno condivisa sulle difficoltà di apprendimento e di sviluppo manageriale. L’apprendimento porta con sé componenti di ansia e fatica. Una prospettiva meno usuale è la relazione inconscia tra apprendimento e vergogna. I manager si vergognano di non sapere, di non aver capito, di fare errori. Inoltre, l’apprendimento e lo sviluppo delle competenze attiva fatica e dipendenza. Per apprendere un manager deve dipendere da qualcuno. E questa dipendenza, spesso, mal si concilia con le stereotipie dell’indipendenza e dell’autonomia nell’esercizio del ruolo e della leadership manageriale.

 

Articolo tratto da: Persone & Conoscenze N. 61, pag. 62