Nell’attuale periodo di cambiamenti strutturali nello scenario economico due temi organizzativi, non certo nuovi, sembrano prendere vigore e diventare di attualità. Uno di questi focalizza l’attenzione sulla conoscenza come motore dell’innovazione e vantaggio competitivo, l’altro vede nel capitale competenza una leva gestionale prioritaria per accrescere valore all’impresa e raggiungere i risultati. Che la conoscenza sia il motore dell’economia è un dato di fatto. In questo articolo approfondiamo come conoscenze e capacità si devono integrare per consentire alle imprese di raggiungere i risultati attesi e creare valore.

Il bisogno di guardare oltre

Dalla storia di Noè a oggi, il sapere e la finalizzazione dello stesso in scoperte produttive è sempre stato alla base dello sviluppo sociale. Per molti secoli, però, questi processi di crescita sono stati lenti, tanto da essere assorbiti con tranquillità dal tessuto sociale. Le grandi accelerate nel processo di “accumulo” vengono fornite dalla rivoluzione scientifica del ‘600, ma soprattutto dalla rivoluzione industriale dell’800. A partire dagli anni ’70 del secolo scorso, si assiste a un’accelerazione esponenziale di crescita del capitale conoscenze sia in quantità, sia in profondità. I macromotivi di questa accelerazione sono diversi, ma alcuni possono fornirci una luce per la comprensione di questo interessante fenomeno. Primo fra tutti occorre fare riferimento al processo di globalizzazione. La caduta delle barriere di movimento e dei confini del mercato ha fornito una spinta nell’interscambio conoscitivo e nella consequenziale costante innovazione di conoscenze. La globalizzazione ha reso fittizi alcuni confini tra nazioni e ha imposto alle aziende di confrontarsi con un mercato ben più ampio, nel quale l’orizzonte conoscitivo aveva necessariamente bisogno di guardare oltre il territorio nazionale. Un secondo motivo, da alcuni considerato causa del primo e da altri effetto, è l’innovazione tecnologica connessa con l’elaborazione e la diffusione dell’informazione. La rivoluzione di internet ha dato vita ad un motore permanente, il cui scopo principale è elaborare, diffondere, fare circolare, a una velocità crescente, dati, informazioni e conoscenze. Internet ha permesso di accumulare ricchezza di capitale di conoscenze, diventando organo vitale per lo sviluppo socio-economico. Un terzo motivo può essere ricercato nel bisogno delle varie organizzazioni socio-economiche di accorciare il tempo di apprendimento affinché il capitale conoscenze fornisca il suo contributo nella generazione del valore d’impresa. Un quarto fattore è riferibile agli attuali professionisti che operano nelle diverse compagini socio-organizzative e che li porta ad affrontare nuovi assetti del significato di professionalità. La professionalità costituisce il vero requisito su cui poggia il loro valore, ma la valigia delle loro conoscenze richiede manutenzione, aggiornamento ed acquisizione di nuovi contenuti.

Il Capitale Competenze

Il binomio conoscenze e persone possiede delle caratteristiche peculiari: la conoscenza risiede nella mente delle persone che lavorano e che decidono ed evolve e coevolve dalla relazione costante con l’ambiente e con i diversi attori presenti nel mercato economico e sociale. Di conseguenza il bisogno dei professionisti che operano nelle diverse organizzazioni è divenuto la capacità di appropriarsi delle conoscenze, accumularle in modo selettivo, orientarle verso un fine, trasmetterle e innovarle. È qui che entrano in gioco le capacità, perché le sole conoscenze possono risultare inadeguate se non rese dinamiche da queste. Affinché una persona, inserita in un’organizzazione, possa raggiungere i risultati previsti dal ruolo che le viene affidato, è necessario che agisca in modo coerente con le specifiche finalità che le vengono assegnate. Per poterlo fare, la persona deve possedere dei requisiti, deve essere caratterizzata da una specifica professionalità o competenza. La competenza professionale, che caratterizza una persona, è composta da due categorie di requisiti: conoscenze tecnico-professionali e capacità. Le conoscenze professionali sono ‘sapere’ applicato al contesto lavorativo, in grado di consentire risposte efficaci ed in linea con quel sapere e saper fare necessario. Le capacità sono risorse o leve che consentono, in modo più o meno efficace, di attuare i comportamenti richiesti e di far girare, come le rotelline di un ingranaggio, il motore delle conoscenze. Questo è il motivo per cui si parla di Capitale Competenze, inteso come la combinazione delle conoscenze e delle capacità necessarie per gestire e concretizzare i principali risultati d’impresa. Una caratteristica distintiva del Capitale Competenze è dato dal fatto che questi, diversamente da altre forme di capitale, ha caratteri accrescitivi e non diminutivi. Quanto più si diffonde e si distribuisce, tanta più ricchezza è in grado di produrre. Inoltre, se il Capitale Competenze può dare impulso ad altri tipi di capitale, aumentando la redditività dell’impresa, il tema chiave diventa come apprendere e far apprendere competenze individuali e collettive.

Il Bilancio delle Competenze

In questo scenario diventa indispensabile un sistema di misura in grado di monitorare, con il dinamismo e la velocità necessaria, le attese di risultato con il capitale delle competenze in essere. Il Bilancio delle Competenze è un’impostazione della gestione di un’azienda che passa attraverso le risorse umane e che implica conoscere e potenziare la professionalità delle risorse aziendali in funzione dei ruoli che ricoprono e degli obiettivi da conseguire.

Il Bilancio delle Competenze è finalizzato a una crescita che sia concorde e che tuteli la Competenza Distintiva dell’azienda, permettendo di integrare la gestione delle risorse umane in un sistema che fornire risposte ad alcune necessità informative essenziali:

• Quali competenze presidiano la competenza distintiva?
• Quali risorse possiedono il know how chiave?
• Quali e quante competenze sono necessarie all’innovazione?
• Con quale strada posso presidiare l’efficienza senza diminuire l’efficacia?

Il Bilancio delle Competenze permette di esprimere, con sufficiente attendibilità, gli indicatori chiave per i ruoli significativi e le risorse di interesse.

• Quali sono le risorse più idonee a ricoprire una specifica posizione?
• Come valutare le risorse per contribuire al processo decisionale per la scelta?
• Se coinvolgo un manager in una nuova sfida, quali competenze dovrà possedere per aumentare la probabilità di riuscita?
• Il mercato evolve: abbiamo le risorse professionali necessarie per perseguire la nuova strategia aziendale? Sono presenti dei gap?
• Il mercato evolve: che impatto avranno le opzioni gestionali che stiamo valutando sull’equilibrio dell’ organizzazione e sul presidio della competenza distintiva?
• Come posso valutare una nuova acquisizione dal punto di vista del suo capitale umano?
• Come individuare i talenti e curarne la retention?
• Come assicurarsi lo sviluppo manageriale?
• Quali i programmi formativi da ritenere prioritari?
• Come garantire che la selezione risulti efficace?

Quali competenze, per quali manager?

Ancorare la scelta a un sistema di mappatura delle competenze permette di dare maggiore oggettività e condivisione al processo decisionale. Nessun processo di scelta è immune da rischi prospettici. È possibile solo contenere la possibilità di errore, sistematizzando il supporto informativo a sostegno della decisione. Riflettere con sistematicità sul patrimonio delle principali competenze (conoscenze e capacità) che il futuro manager dovrà esercitare, mette al riparo da quell’illusione manageriale del manager per tutte le situazioni e per tutti i business. Non avere le conoscenze richieste dal futuro ruolo significa esporre un professionista e l’impresa ad errori e a un surplus di fatica gestionale. Un’impresa può anche decidere una promozione in presenza di un gap di competenze, ma questa decisione può avvenire all’interno dei presidi di vantaggi/svantaggi noti, con la conseguenza di individuare anche la migliore strategia per farvi fronte. La scelta verrà realizzata cercando di dipanare la nebbia delle possibili criticità e sulla base di un calcolo di rischio stimato. La gap analysis diventa uno degli indici più preziosi di un bilancio delle competenze permettendo di confrontare il budget con l’actual.

Muoversi in uno scenario incerto

L’attuale scenario socio-economico si presenta come un ambiente complesso, ipercompetitivo, caratterizzato da crescenti livelli di incertezza e da una accelerazione progressiva (ma non lineare) della velocità di cambiamento. Il cambiamento caratterizza la società tutta, passata da società solida e strutturata a liquida e immateriale. Le imprese non possono rinunciare alle strategie e ai piani per raggiungere i risultati, ma devono rendersi ricettive e flessibili per rispondere alle turbolenze di mercato per imparare a declinarle come opportunità di innovazione. Diviene importante la flessibilità operativa e la rapidità di innovazione. La competenza delle organizzazioni si misura in termini competitivi sulla capacità di combattere una specie di guerra di movimento in cui il successo dipende dall’anticipazione delle tendenze di mercato e dalla rapidità di risposta al cambiamento dei bisogni del cliente/consumatore. In un ambiente caratterizzato da un elevatissimo livello di incertezze, in cui agire e prendere decisioni è sempre più difficile e complesso, le risorse umane professionali e le loro competenze rappresentano l’unico elemento veramente permanente per far si che le organizzazioni esistano ed ottengano risultati/successo nel loro mercato di riferimento, generando valore in un orizzonte temporale di lungo periodo.  A questo punto si delineano una serie di domande precise da rivolgere ai manager e ai decisori aziendali

• Il capitale competenze è passato in questi anni dal piano teorico a quello fattuale?
• La gestione e lo sviluppo del capitale competenze è passata dagli uffici HR a quello dei manager?
• I manager, al pari del capitale finanziario, sanno individuare e gestire i principali indici di capitale competenze?
• I manager sanno leggere un bilancio delle competenze per formulare le strategie e per individuare i principali passi per renderle attuative?
• I manager sanno quali sono le voci che compongono il bilancio delle loro unità organizzative?

Articolo tratto da: Persone & Conoscenze N. 59, pag. 38