Dalla Valutazione ai Risultati

Valutare la performance del team favorisce impresa e collaboratori…

 

Il segreto dei veri leader consiste nella capacità di guidare le persone con la giuste decisioni prese in base ad informazioni incerte, insidiose e contraddittorie”, sosteneva Winston Churchill.

 

Secondo una ricerca condotta ogni anno da Qualtrics a livello mondiale, solo poco più della metà dei dipendenti (53%) sono davvero impegnati per la propria impresa.

 

Questi “campioni” sono orgogliosi della propria azienda, intendono restarci a lungo e si occupano volentieri anche di attività che vanno oltre i compiti assegnati.

 

Peccato però che una larga quota di persone, al contrario, sia poco coinvolta nel proprio lavoro.

 

Come porre rimedio a questa situazione?

 

È una sfida cruciale per molti manager. Per affrontarla, tuttavia, occorre saper valutare in modo corretto, equilibrato e sistematico le performance del proprio team.

 

Una adeguata valutazione offre vantaggi, ai capi, ai collaboratori e alle aziende.

 

I capi possono così migliorare i rapporti con i collaboratori, individuare le azioni utili ad una migliore copertura del ruolo e delle responsabilità e favorire lo sviluppo professionale dei collaboratori.

 

Ma una seria valutazione si traduce anche in migliori risultati della propria unità, attraverso l’analisi dei punti di forza e di debolezza di ciascuna persona e l’ottimale distribuzione di compiti e responsabilità.

 

Un sistema strutturato di valutazione delle performance genera vantaggi anche per i dipendenti.

 

Ciascun collaboratore riceverà informazioni sulla propria prestazione in base a ciò che è richiesto dalla posizione e alle attività presidiare.

 

Sarà così possibile verificare la propria prestazione in funzione degli obiettivi aziendali con un potenziamento della visione sistemica.

 

Ogni persona potrà ricevere indicazioni per orientare in modo più efficace il proprio comportamento e le proprie azioni e ottenere gratificazioni per i risultati ottenuti (feed back di elogio).

 

In definitiva un corretto processo di valutazione crea infine un vantaggio per l’intera azienda.

 

Le valutazioni delle performance dei singoli saranno coerenti e più oggettive.

 

Sarà più facile apprezzare il contributo ai risultati fornito dai singoli in base alle posizioni ricoperte e considerare eventuali interventi formativi di sviluppo professionale.

 

Alzi la mano, adesso, chi non ha lavorato almeno in una azienda in cui la valutazione è episodica, casuale, improvvisata.

 

Ma come organizzare una attività di valutazione delle persone?

 

Innanzi tutto ogni capo dovrebbe considerare almeno tre aspetti nella valutazione: le posizioni, il potenziale e la prestazione in senso stretto.

 

Organizzando un percorso di feed-back periodici capo-collaboratore, è possibile uscire da un comune gioco degli equivoci che anche a voi sarà capito di notare.

 

Molti collaboratori sono convinti di fare del proprio meglio, peccato che il loro capo sia insoddisfatto.

 

Un potente strumento da mettere in campo, allora, sono i percorsi di feed-back capo-collaboratore.

L’obiettivo non è di tenere un processo, ma di fornire riscontri positivi o verifica dei gap da superare.

 

Ci sono diverse attività preparatorie: l’osservazione, la raccolta di informazioni e dati, a cui segue la loro elaborazione.

 

Un contributo notevole arriva dalla fase dell’osservazione, che precede gli incontri fra capi e collaboratori.

 

L’osservazione ha in primo luogo una funzione descrittiva: si osserva per descrivere fenomeni e situazioni. L’osservazione costituisce la base per tutti i processi di analisi e di problem solving.

 

Ricorriamo poi all’osservazione per la sua funzione formativa: si osserva per “crescere”. Senza l’osservazione non riusciremmo ad individuare i gap di competenza e i bisogni formativi.

 

C’è poi una funzione euristica: si osserva per fare emergere nuove ipotesi attraverso intuito e immaginazione.

 

Infine, si ricorre all’osservazione per la sua funzione valutativa: si osserva per decidere e agire. L’osservazione, di conseguenza, diventa il motore dell’azione manageriale.

 

Molti capi, tuttavia, cadono nella trappola dell’osservazione occasionale o casuale. Analizziamo una situazione solo quando c’è un problema o una difficoltà.

 

Un buon manager, al contrario, dovrebbe organizzare l’osservazione delle performance in modo sistematico, ossia finalizzata ad una meta.

 

L’osservazione sistematica è in genere pianificata e richiede criteri e metodi. È, inoltre, finalizzata a consentire prove e controlli per la verifica dell’andamento degli obiettivi di interesse, attraverso attività periodiche e non estemporanee.

 

Affinché l’osservazione diventi una prassi sistematica, occorre concentrare le energie sui tre pilastri.

 

Il primo è la focalizzazione, che permette di concentrare l’attenzione su ciò che va essere conosciuto e approfondito. In sede di colloquio di performance fra capo e collaboratore, per esempio, il focus in genere sono gli obiettivi e le aree analizzate.

 

Il secondo elemento è la raccolta di dati e informazioni, che è più facile se si costruisce a monte un sistema di archiviazione digitale, una sorta di contabilità speciale.

 

Il terzo passo è l’analisi valutativa, cioè l’elaborazione delle informazioni raccolte, per attivare i successivi passi decisionali.

 

I tre passi da seguire sono quindi:

 

1 la focalizzazione, ovvero cosa voglio osservare

 

2 la raccolta dei dati, cioè cosa intendo osservare

 

3 l’elaborazione e la valutazione delle informazioni ovvero i risultati in base ai quali prenderò le decisioni.

 

Infine un insegnamento utile ai capi per valutare i collaboratori che arriva da un grande pensatore del passato, Niccolò Machiavelli:

 

“Tutti ti valutano per quello che appari. Pochi comprendono quel che tu sei”.

 

Buon lavoro di valutazione!

 

PS: approfondiremo il tema dei colloqui di valutazione delle performance dei collaboratori nel prossimo articolo.

 

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