Negli ultimi articoli abbiamo seguito il percorso dell’assessment dalla progettazione alla costruzione del report, fino alla restituzione dei risultati ai manager.

Ma c’è un altro interlocutore per il quale il feedback assume una funzione particolare: l’HR.

Per l’HR, infatti, ricevere i risultati non significa semplicemente conoscere l’esito di un processo che ha contribuito a progettare o commissionare. 

Significa prendere in carico una conoscenza sulle persone che dovrà essere interpretata, collegata alla domanda organizzativa iniziale, confrontata con altre fonti informative e, soprattutto, utilizzata.

È un passaggio meno evidente di quanto possa sembrare.

Si dedica molta attenzione alla qualità degli strumenti, alla preparazione degli assessor, alla calibration, alla costruzione dei report. Ma anche un assessment metodologicamente molto solido può produrre poco valore se, una volta terminata la misura, l’organizzazione non sa che cosa fare delle informazioni raccolte.

Per questo, per l’HR, il feedback non rappresenta semplicemente il momento in cui riceve i risultati dell’assessment.

 

È il momento in cui comincia ad assumersene la responsabilità.

E questa responsabilità richiede almeno quattro passaggi: comprendere che cosa i risultati dicono rispetto alla finalità per cui l’assessment è stato realizzato; integrarli con le altre fonti di conoscenza disponibili; accompagnarne la lettura con manager e partecipanti; governare ciò che accadrà dopo.

 

Prima dei risultati, tornare alla domanda iniziale

Il primo compito dell’HR potrebbe sembrare paradossale: prima di entrare nei risultati, dovrebbe tornare all’inizio.

Perché abbiamo realizzato questo assessment?

La domanda è decisiva perché un risultato non possiede lo stesso significato indipendentemente dalla finalità per cui è stato raccolto.

Un assessment può essere progettato per sostenere una selezione, individuare priorità di sviluppo, accompagnare una mobilità interna, approfondire il potenziale, supportare una successione o comprendere meglio le caratteristiche di una popolazione professionale.

Gli strumenti possono anche essere in parte gli stessi.

Ciò che cambia è la domanda alla quale i risultati devono contribuire a rispondere.

Una capacità risultata meno solida, per esempio, assume un significato differente se rappresenta un requisito indispensabile per una posizione da ricoprire immediatamente oppure se costituisce un’area allenabile all’interno di un percorso di sviluppo.

Allo stesso modo, una capacità particolarmente forte può essere interessante, ma non necessariamente rilevante rispetto alla decisione organizzativa che ha originato l’assessment.

Per questo il feedback all’HR non dovrebbe trasformarsi in una lunga presentazione di profili, punteggi e risultati.

La prima domanda dovrebbe essere:

che cosa ci dicono queste evidenze rispetto alla domanda organizzativa per la quale abbiamo deciso di misurare?

È qui che il processo si ricongiunge idealmente alla sua origine.

L’assessment nasce da una domanda organizzativa e, al termine della misura, deve essere in grado di restituire conoscenza utile proprio rispetto a quella domanda.

 

L’assessment è una fonte, non tutta la conoscenza sulla persona

C’è poi una seconda responsabilità.

L’HR non dovrebbe né assolutizzare il risultato dell’assessment né considerarlo semplicemente una delle tante opinioni disponibili.

Un assessment rigorosamente progettato produce evidenze strutturate, raccolte attraverso criteri definiti e, quando previsto, attraverso più strumenti e più osservatori.

Quelle informazioni hanno quindi un valore specifico.

Ma non rappresentano tutta la conoscenza disponibile sulla persona.

L’organizzazione possiede altre fonti: i risultati professionali raggiunti, le esperienze maturate, le osservazioni del manager, la storia di ruolo, eventuali feedback precedenti, le aspirazioni professionali e ciò che la persona stessa racconta del proprio modo di lavorare e del proprio futuro.

Il compito dell’HR consiste nel mettere in relazione queste informazioni senza confonderle.

Integrare, infatti, non significa fare una media.

Se l’assessment evidenzia una capacità meno solida mentre la performance della persona è efficace, non dobbiamo necessariamente concludere che una delle due informazioni sia sbagliata.

Potremmo trovarci davanti a una persona che, grazie a esperienza, conoscenza del contesto o forte expertise tecnica, ottiene risultati molto buoni nel ruolo attuale ma che potrebbe incontrare maggiori difficoltà qualora un ruolo futuro richiedesse proprio quella capacità in misura più elevata.

Oppure una capacità potrebbe essere presente ma poco visibile perché il ruolo attuale offre poche occasioni per esercitarla.

La domanda interessante non è quindi:

quale informazione è quella vera?

Ma:

che cosa ci permette di comprendere ciascuna informazione e che cosa aggiunge alla conoscenza che abbiamo della persona?

È questa integrazione a rendere l’assessment realmente utile all’HR.

 

Anche il partecipante è una fonte di conoscenza

In questa integrazione esiste una prospettiva che rischia talvolta di rimanere sullo sfondo: quella della persona valutata.

Il partecipante non è soltanto il destinatario finale del feedback.

È anche portatore di informazioni che possono contribuire alla comprensione del profilo.

Come legge i risultati?

In quali elementi si riconosce maggiormente?

Quali evidenze lo sorprendono?

Dove percepisce una distanza tra ciò che è emerso e ciò che sperimenta nel proprio lavoro?

Quali aspirazioni professionali porta?

Quanto è motivato a lavorare sulle aree di sviluppo individuate?

Queste informazioni non modificano automaticamente il risultato dell’assessment. Ma possono modificarne significativamente la lettura organizzativa.

Immaginiamo, per esempio, che un assessment evidenzi caratteristiche interessanti rispetto a una possibile evoluzione verso un ruolo manageriale. Questa informazione può essere importante per HR. Ma assume un significato diverso se la persona manifesta un forte interesse verso quel tipo di percorso oppure dichiara di voler continuare a svilupparsi prevalentemente come professional.

La capacità e la motivazione non sono la stessa cosa. Ed è proprio per questo che devono essere lette entrambe.

In un assessment orientato allo sviluppo, ignorare la prospettiva del partecipante significherebbe costruire il “dopo” senza uno dei suoi principali protagonisti.

 

Quando l’HR incontra lo sguardo del manager

Accanto alla prospettiva del partecipante c’è quella del manager.

Il manager conosce la persona attraverso l’esperienza quotidiana, i risultati raggiunti, le relazioni costruite nel tempo e le situazioni professionali concretamente affrontate.

L’assessment porta invece evidenze raccolte attraverso situazioni e criteri progettati per osservare determinate capacità. Le due letture possono coincider, ma possono anche divergere.

Un manager può trovare nel report una capacità decisionale inferiore a quella che osserva abitualmente nel collaboratore oppure, al contrario, può leggere una valutazione positiva su una capacità che nella quotidianità gli sembra espressa con minore continuità.

È proprio in questi momenti che il ruolo HR diventa particolarmente delicato.

 

Quando l’HR entra in modalità “difesa”

Quando un manager dice:

“Io questa persona la conosco da cinque anni e non la vedo così”, l’HR può vivere quell’affermazione come una contestazione dell’intero processo e può partire una dinamica quasi automatica.

Spiegare meglio la metodologia. Ribadire la qualità degli strumenti. Ricordare il numero degli assessor coinvolti. Sottolineare l’affidabilità delle prove.

Sono tutte informazioni legittime quando esiste un reale dubbio sul metodo.

Il problema nasce quando diventano il centro della conversazione.

Più l’HR cerca di dimostrare che l’assessment “ha ragione”, più il manager rischia di sentirsi collocato nella posizione opposta: quella di chi dovrebbe riconoscere di avere letto male per anni il proprio collaboratore.

La conversazione si irrigidisce.

Il feedback perde la propria funzione esplorativa e diventa una trattativa sulla validità del risultato.

L’HR si trova allora in una posizione scomoda: sente di dover tutelare il progetto, l’investimento realizzato e la credibilità della funzione, mentre deve contemporaneamente mantenere aperto il confronto con il management.

La via d’uscita passa da un diverso modo di intendere il proprio ruolo.

 

Presidiare il metodo senza trasformarlo in una verità da difendere

L’HR deve conoscere il processo abbastanza bene da poterne garantire la solidità.

Deve sapere come sono state definite le capacità, quali strumenti sono stati utilizzati, come sono state raccolte le evidenze e attraverso quale processo si è arrivati alla valutazione finale.

Questa conoscenza serve a presidiare il metodo. Serve anche a evitare che un risultato venga banalizzato o respinto semplicemente perché inatteso.

Ma il metodo non deve diventare un argomento di autorità.

Un assessment strutturato produce evidenze raccolte in determinate condizioni. Quelle evidenze meritano attenzione proprio perché sono state costruite attraverso un processo rigoroso, ma acquistano ulteriore significato quando vengono messe in relazione con ciò che accade nel lavoro reale.

L’HR può quindi riportare il confronto sui comportamenti.

Che cosa osserva il manager?

In quali situazioni?

Con quale continuità?

Che cosa è emerso durante l’assessment?

Che cosa cambia tra i due contesti?

Una capacità può essere presente ma poco esercitata? Oppure manifestarsi bene in situazioni conosciute e diventare più fragile quando aumentano complessità, pressione o ambiguità?

In questo modo il disaccordo non deve essere eliminato, deve essere esplorato.

 

L’accordo non è l’obiettivo del feedback

Questo porta a una conseguenza importante.

Un feedback all’HR e al management non dovrebbe essere considerato riuscito soltanto quando tutti, alla fine, condividono la stessa lettura. Il manager potrebbe continuare ad avere una prospettiva parzialmente diversa.

Ciò che conta è che quella differenza sia stata sufficientemente esplorata da produrre maggiore comprensione.

L’assessment porta evidenze raccolte in situazioni costruite per sollecitare capacità specifiche.

Il manager porta episodi, contesto e continuità osservativa.

Il partecipante porta esperienza soggettiva, motivazioni, aspirazioni e percezione di sé.

HR può contribuire a tenere insieme queste prospettive senza trasformarle in una competizione.

 

Integrare non significa rendere uguali letture differenti. Significa comprendere che cosa ciascuna permette di vedere.

È forse questa una delle competenze HR più importanti nella fase successiva all’assessment.

 

Quando i risultati interrogano anche l’organizzazione

L’integrazione delle evidenze può produrre un ulteriore effetto. Può spostare alcune domande dalla persona al contesto.

Se dall’assessment emerge iniziativa, mentre nel lavoro quotidiano il collaboratore appare fortemente dipendente dalle indicazioni del manager, può essere utile interrogarsi sulle condizioni che producono quella differenza.

Quanto spazio decisionale riceve? Quanto spesso il responsabile interviene prima che possa sperimentarsi? Come vengono accolte proposte differenti? Quale livello di autonomia consente realmente il ruolo?

Lo stesso può accadere con delega, negoziazione, gestione del conflitto o assunzione di responsabilità. Questo passaggio richiede attenzione.

Non significa utilizzare l’assessment per valutare indirettamente il manager o attribuire all’organizzazione la responsabilità di ogni area di sviluppo.

Significa riconoscere che le capacità si esprimono sempre all’interno di un contesto.

Relazioni, aspettative, cultura, margini di autonomia e pratiche manageriali possono facilitarne o limitarne l’espressione.

Quando l’HR riesce a leggere anche questa dimensione, l’assessment smette di produrre soltanto informazioni sulle persone.

Comincia a produrre informazioni utili anche sul sistema nel quale quelle persone lavorano.

 

Dal profilo individuale alla lettura della popolazione

C’è inoltre un passaggio che l’HR può compiere meglio di altri interlocutori: alzare lo sguardo dal singolo profilo alla popolazione coinvolta.

Un’area di sviluppo individuale racconta qualcosa di una persona. La stessa area che ricorre in una parte significativa della popolazione può raccontare qualcosa di diverso.

Se molti manager mostrano difficoltà nella delega, se una popolazione professionale evidenzia una ridotta capacità di lavorare nell’incertezza, se alcune capacità risultano sistematicamente più forti e altre più fragili, l’HR può interrogarsi sul significato organizzativo di queste ricorrenze.

Sono effettivamente gap delle persone? Oppure alcune capacità sono state poco allenate perché l’organizzazione le ha storicamente richieste poco?

I sistemi di gestione favoriscono davvero i comportamenti che oggi vengono considerati strategici?

I manager dispongono degli strumenti necessari per svilupparli nei propri collaboratori?

La cultura organizzativa sostiene quelle capacità oppure, almeno in parte, le ostacola?

L’assessment può quindi diventare anche uno strumento di lettura organizzativa.

Non perché il dato individuale possa essere automaticamente generalizzato, ma perché l’analisi aggregata delle evidenze può far emergere domande che il singolo profilo non consentirebbe di formulare. 

È in questo passaggio che l’assessment può cambiare scala: da strumento per comprendere le persone a fonte di conoscenza per comprendere anche l’organizzazione.

 

La responsabilità dell’HR continua dopo il feedback

È però nel “dopo” che si misura una parte importante del valore prodotto.

Terminata la restituzione, che cosa accade?

Se sono emerse aree di sviluppo, quali opportunità verranno attivate?

Formazione? Coaching? Esperienze sul campo? Nuove responsabilità? Affiancamento? Mobilità?

Se sono emerse capacità interessanti rispetto a ruoli futuri, come verranno approfondite?

Se assessment e osservazione manageriale divergono, che cosa sarà utile continuare a osservare?

Se il partecipante ha espresso aspirazioni specifiche, come verranno considerate?

Se emergono pattern ricorrenti a livello di popolazione, quali azioni organizzative meritano di essere valutate?

E soprattutto: chi prende in carico ciò che è emerso?

Il vero rischio, infatti, non è soltanto che un assessment produca risultati difficili da interpretare.

È che produca risultati chiari ai quali non segue nulla.

 

Governare il dopo non significa trasformare ogni risultato in un’azione

Anche qui serve però cautela.

Prendere in carico i risultati non significa che ogni evidenza debba produrre immediatamente un intervento. Non tutte le aree di sviluppo hanno la stessa priorità.

Non tutte le capacità forti devono necessariamente essere valorizzate attraverso un cambiamento di ruolo.

Non tutte le aspirazioni possono trasformarsi in opportunità immediate.

Governare il dopo significa soprattutto selezionare ciò che è rilevante rispetto alla finalità originaria dell’assessment e decidere consapevolmente che cosa merita un seguito.

Significa anche evitare che i risultati vengano utilizzati per finalità differenti da quelle per cui sono stati prodotti senza un’adeguata riflessione metodologica.

Un assessment progettato per lo sviluppo non diventa automaticamente uno strumento di selezione. Un’area di miglioramento non equivale a un giudizio di inadeguatezza.

Un’indicazione di potenziale non rappresenta una promessa certa di performance futura.

Una capacità forte, isolatamente considerata, non garantisce il successo in un ruolo differente.

 

Governare i risultati significa anche proteggerli da interpretazioni e utilizzi che ne alterano il significato.

 

Quando l’assessment finisce, il lavoro dell’HR comincia

È quindi riduttivo pensare al feedback all’HR come al momento conclusivo nel quale vengono presentati i risultati.

Quello è, piuttosto, l’inizio di una nuova fase. L’HR deve tornare alla domanda che ha originato l’assessment. Deve comprendere ciò che è emerso. Deve integrare le evidenze con ciò che manager e partecipanti portano alla lettura. Deve accogliere le divergenze senza trasformarsi né nel difensore dell’assessment né nel semplice raccoglitore delle opinioni altrui.

Deve distinguere ciò che appartiene alla persona da ciò che può interrogare anche il contesto.

Deve passare, quando possibile, dai profili individuali alla lettura della popolazione.

E,  infine,  deve decidere che cosa merita di essere preso in carico e attraverso quali azioni.

È una posizione complessa perché richiede contemporaneamente rigore metodologico, capacità di ascolto e conoscenza dell’organizzazione.

Ma è proprio questa posizione a rendere strategico il ruolo dell’HR.

 

Per l’HR il feedback non è il momento in cui riceve i risultati dell’assessment. È il momento in cui comincia ad assumersene la responsabilità.

Perché il risultato dell’assessment non deve semplicemente essere creduto.

 

Deve essere compreso, integrato e utilizzato per la finalità per cui è stato prodotto. E, soprattutto, deve trovare un posto nelle decisioni e nelle azioni che verranno dopo.

A questo punto resta un ultimo interlocutore, il più direttamente coinvolto di tutti: la persona che ha partecipato all’assessment.

Ed è qui che cambia nuovamente la natura del feedback.

Come si restituiscono evidenze, punti di forza e aree di sviluppo direttamente alla persona, creando consapevolezza senza trasformare il colloquio in un giudizio su chi è?

 

Sarà questo il passaggio del prossimo articolo.

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