Negli ultimi articoli abbiamo seguito alcune delle fasi che determinano la qualità di un percorso di assessment.

 

Abbiamo visto che tutto comincia dalla progettazione, quando una domanda organizzativa viene trasformata in obiettivi di osservazione. (trovi qui l’articolo completo)

 

Abbiamo approfondito il ruolo della comunicazione e della fiducia. (trovi qui l’articolo)

 

La calibration come momento di confronto tra le evidenze.  (trovi qui l’articolo)

 

Infine, il report, attraverso il quale i risultati vengono organizzati in una forma comprensibile e utilizzabile (trovi l’articolo qui)

 

A questo punto l’assessment potrebbe sembrare concluso.

Le prove sono state svolte. Le evidenze sono state raccolte. La valutazione è stata discussa. Il report è pronto.

 

Ma produrre conoscenza sulle persone non significa ancora aver prodotto sviluppo.

Quando i risultati arrivano al manager responsabile della persona valutata, infatti, comincia una fase diversa e particolarmente delicata.

 

Quelle informazioni entrano nella relazione tra manager e collaboratore. Possono modificare aspettative, orientare l’osservazione, influenzare la delega, suggerire nuove responsabilità e aprire possibilità di sviluppo. Possono, però, anche irrigidire rappresentazioni già esistenti o trasformarsi in etichette se vengono lette in modo troppo semplice.

 

La domanda quindi cambia.

Non è più soltanto: che cosa abbiamo scoperto attraverso l’assessment?

Diventa: che cosa può fare il manager con ciò che oggi conosce meglio del proprio collaboratore?

 

È qui che il feedback dei risultati diventa una responsabilità manageriale.

 

Il feedback al manager non è la spiegazione del report

Uno degli errori più frequenti consiste nel pensare che restituire i risultati al manager significhi accompagnarlo nella lettura del report.

 

Punteggi, grafici, descrizioni, punti di forza, aree di miglioramento.

Pagina dopo pagina.

 

Ma se il feedback si limita a questo, rischia di aggiungere poco valore rispetto a un documento che il manager potrebbe leggere autonomamente.

 

Il suo obiettivo dovrebbe essere un altro: aiutare il manager a comprendere che cosa quelle evidenze significano nella gestione concreta della persona.

 

Una capacità emersa come area di sviluppo, per esempio, non pone soltanto una domanda sul collaboratore, la pone anche al suo responsabile.

 

Quella capacità è realmente richiesta dal ruolo? Il collaboratore ha occasioni sufficienti per esercitarla? In quali situazioni il manager potrebbe osservarla meglio? Quali responsabilità potrebbero permettergli di allenarla? Il contesto ne favorisce l’espressione oppure, in qualche modo, la limita?

 

Il feedback diventa utile quando riesce progressivamente a spostare la conversazione dal “che cosa dice il report?” al “che cosa possiamo comprendere e fare a partire da queste evidenze?”.

 

È un passaggio fondamentale, perché il report restituisce un profilo ma il feedback al manager deve aiutare a rimettere quel profilo dentro il lavoro reale.

 

Ricevere una valutazione sul proprio collaboratore non è sempre semplice

Prima di utilizzare i risultati, però, il manager deve riuscire a leggerli, interpretarli e metterli in relazione con ciò che già conosce della persona e spesso non è semplice.

 

Un responsabile diretto conosce il proprio collaboratore attraverso mesi o anni di esperienza quotidiana. Ne ha osservato risultati, comportamenti, modalità relazionali e reazioni nei momenti di difficoltà. Ha visto come affronta problemi reali, come interagisce con colleghi e clienti, come reagisce alla pressione.

 

Nel tempo ha quindi costruito una propria rappresentazione dei suoi punti di forza, delle fragilità e delle possibilità di crescita.

 

L’assessment introduce uno sguardo esterno, costruito attraverso strumenti, prove, criteri e situazioni differenti da quelle della quotidianità lavorativa.

 

Alcuni risultati confermeranno ciò che il manager pensa già.

Altri potranno sorprenderlo.

Altri ancora potranno non coincidere con la sua esperienza.

 

In questi casi il feedback acquista particolare valore.

 

Quando lo sguardo del manager e quello dell’assessment non coincidono

Di fronte a un risultato inatteso, il manager può reagire in modi differenti.

 

Può mettere in discussione lo strumento: “Lavoro con questa persona da anni e non la vedo così”.

Può cercare immediatamente episodi che confermino la propria rappresentazione.

 

Oppure può attribuire maggiore affidabilità alla conoscenza maturata nell’esperienza quotidiana rispetto a quella prodotta dagli assessor.

Sono reazioni comprensibili.

 

Il problema nasce quando il feedback viene trasformato in una disputa per stabilire chi ha ragione.

 

Assessment e manager osservano infatti la persona da prospettive differenti.

 

Il responsabile diretto la vede all’interno di un ruolo reale, di relazioni consolidate, di una storia professionale e di un sistema di aspettative conosciuto.

 

L’assessment la osserva attraverso situazioni costruite per sollecitare determinate capacità, talvolta portandola fuori dalle condizioni nelle quali è abituata ad agire.

 

Per questo le due letture possono non coincidere senza che una delle due sia necessariamente sbagliata.

 

Immaginiamo, per esempio, che l’assessment evidenzi una buona capacità di negoziazione in un collaboratore che il manager considera invece poco incisivo.

 

La domanda più interessante non è immediatamente: chi lo ha valutato correttamente?

 

Potrebbe essere: perché una capacità emersa nell’assessment non è altrettanto visibile nel lavoro quotidiano?

 

Il ruolo offre occasioni sufficienti per esercitarla? La persona dispone dell’autonomia necessaria? Si sente legittimata a negoziare? Il manager tende a intervenire direttamente nelle situazioni più complesse? Oppure quella capacità emerge soltanto in determinate condizioni?

 

Può accadere anche il contrario ovvero il manager può considerare molto efficace un collaboratore nella gestione delle priorità, mentre l’assessment evidenzia maggiori difficoltà quando aumentano l’incertezza e l’ambiguità.

 

Anche in questo caso le due letture potrebbero non essere contraddittorie.

Forse la persona gestisce molto bene priorità definite all’interno di un contesto conosciuto, ma incontra maggiori difficoltà quando deve costruire autonomamente criteri di priorità in una situazione nuova e poco strutturata.

 

La divergenza, allora, diventa informazione.

 

Quando lo sguardo del manager e quello dell’assessment non coincidono, la domanda non dovrebbe essere quale dei due sia corretto, ma che cosa possiamo comprendere mettendoli a confronto.

 

Il feedback non serve a stabilire chi ha ragione

Questo principio cambia profondamente il modo di condurre la restituzione.

L’assessor non dovrebbe entrare nell’incontro con l’obiettivo di convincere il manager della correttezza dell’assessment.

 

Allo stesso modo, non dovrebbe modificare o attenuare una valutazione soltanto perché il responsabile diretto non la riconosce.

 

Il suo compito è creare le condizioni affinché due fonti di conoscenza possano dialogare.

Quando assessment e manager convergono, il confronto rafforza un’evidenza già riconoscibile.

Quando divergono, occorre approfondire.

 

Quali comportamenti ha osservato il manager? In quali situazioni? Con quale continuità?

Quali evidenze hanno portato gli assessor alla loro valutazione?

Che cosa cambia tra i due contesti?

Esistono condizioni che facilitano o ostacolano l’espressione di quella capacità?

 

Il feedback smette così di essere la difesa di un risultato e diventa un processo di comprensione.

La divergenza tra assessment e osservazione manageriale non è necessariamente un problema da risolvere. Può essere una domanda da esplorare.

 

E talvolta è proprio quella domanda a produrre le informazioni più interessanti sulla persona.

 

Il risultato parla della persona, ma interroga anche il contesto manageriale

C’è poi una dimensione ancora più delicata.

 

Talvolta un risultato di assessment non interroga soltanto il collaboratore.

Interroga anche il contesto nel quale quella persona lavora.

 

Se emerge, per esempio, una capacità di iniziativa inferiore alle attese, la conclusione più immediata potrebbe essere che il collaboratore debba diventare più proattivo.

 

Ma prima di arrivarci può essere utile chiedersi: quanta autonomia gli viene realmente concessa? Quanto spazio esiste per proporre soluzioni differenti? Come vengono accolti gli errori? Quanto sono prescrittive le modalità attraverso cui vengono assegnati compiti e responsabilità?

 

Lo stesso ragionamento può riguardare la capacità decisionale, la gestione del conflitto, l’influenzamento o l’assunzione di responsabilità.

 

Questo non significa attribuire al manager la responsabilità delle aree di debolezza del collaboratore.

 

Significa riconoscere che le capacità non vengono espresse nel vuoto.

 

I comportamenti prendono forma all’interno di un sistema di relazioni, aspettative, opportunità e vincoli.

 

Per questo un buon feedback può chiedere al manager non soltanto “Che cosa deve migliorare questa persona?” ma anche: “Quali condizioni possiamo creare perché questa persona possa esprimere e sviluppare meglio le proprie capacità?”

 

È uno spostamento piccolo solo in apparenza, trasforma il manager da semplice destinatario dei risultati a interlocutore attivo del processo di sviluppo.

 

Dal risultato all’esperienza

Una volta comprese e contestualizzate le evidenze dell’assessment, per il manager si apre il passaggio decisivo: trasformarle in esperienza.

 

Lo sviluppo, infatti, non avviene perché una capacità è stata indicata come area di miglioramento in un report.

 

Avviene quando la persona ha occasioni per esercitarla, riceve feedback, comprende ciò che accade, sperimenta modalità differenti e prova nuovamente ad agire.

 

Il manager dispone di molte leve per rendere possibile questo processo.

Può assegnare una responsabilità nuova, affidare la conduzione di un progetto, ampliare progressivamente la delega, chiedere alla persona di gestire direttamente un interlocutore complesso, coinvolgerla maggiormente in una decisione o osservarla in una situazione significativa per poi confrontarsi su ciò che ha funzionato e ciò che potrebbe essere fatto diversamente.

 

Il risultato dell’assessment acquista così una vita fuori dal report.

Pensiamo a una persona che debba sviluppare la capacità di gestione dei conflitti.

Scriverlo in un piano di sviluppo è semplice.

 

Più complesso – e molto più utile – è chiedersi insieme al manager:

 

in quali situazioni concrete questa persona potrà allenarla nei prossimi mesi?

 

Esiste una riunione nella quale dovrà gestire posizioni divergenti? Una relazione interfunzionale difficile che potrebbe assumere direttamente? Una situazione nella quale il manager potrebbe evitare di intervenire immediatamente e lasciare al collaboratore maggiore spazio?

 

A quel punto l’area di sviluppo smette di essere una formulazione contenuta in un report.

Diventa un comportamento da allenare dentro un’esperienza reale.

 

Il rischio di trasformare il risultato in un’etichetta

Esiste però anche un rischio opposto.

 

Una volta ricevuti i risultati, il manager può iniziare a leggere il collaboratore attraverso il filtro dell’assessment.

 

“È poco assertivo.” “Non sa gestire i conflitti.” “Non è ancora pronto.”

 

Una valutazione che avrebbe dovuto ampliare la conoscenza della persona finisce così per restringerla.

 

Questo rischio è particolarmente rilevante perché il manager continuerà a osservare il collaboratore dopo l’assessment.

 

E, se una determinata rappresentazione si consolida, potrebbe inconsapevolmente prestare maggiore attenzione proprio ai comportamenti che la confermano, trascurando segnali differenti o possibili evoluzioni.

 

Il feedback deve quindi ricordare un principio fondamentale:

 

un assessment non definisce una persona. Produce evidenze su comportamenti e capacità osservati in determinate condizioni.

 

Quelle evidenze possono formulare ipotesi, orientare l’osservazione e indicare possibili direzioni di sviluppo, non dovrebbero cristallizzare un giudizio.

 

Il manager dovrebbe quindi uscire dal feedback con una comprensione più ricca del collaboratore e, possibilmente, con nuove domande da esplorare, non con un’etichetta più precisa da attribuirgli.

 

Dalla restituzione alla responsabilità manageriale

A questo punto il feedback può produrre uno dei suoi risultati più importanti.

 

Non soltanto una migliore comprensione del profilo, ma alcune scelte concrete di gestione.

Quali capacità meritano realmente di essere sviluppate?

Quali comportamenti sarà utile osservare?

Quali esperienze potranno allenarli?

Quale spazio di autonomia può essere creato?

Quali responsabilità possono essere affidate?

Che cosa farà la persona?

Che cosa può fare il manager?

Quando sarà utile verificare se qualcosa sta cambiando?

 

Non è necessario trasformare ogni restituzione in un articolato piano di sviluppo.

Spesso poche priorità chiare sono più utili di una lunga lista di aree di miglioramento.

 

Ciò che conta è evitare che il feedback termini nel momento in cui il manager ha compreso i risultati.

 

La comprensione è necessaria.

 

Ma è l’utilizzo delle evidenze a produrre valore.

 

Il rischio di sapere senza cambiare nulla

Uno dei rischi più grandi dopo un assessment non è quindi la mancanza di informazioni ma sapere e non fare nulla di diverso.

 

Un’organizzazione può progettare un ottimo assessment, utilizzare strumenti affidabili, svolgere una calibration rigorosa, produrre report accurati e realizzare una restituzione ben strutturata.

 

E poi lasciare tutto invariato.

 

Stesse responsabilità. Stesse modalità di delega. Stesse occasioni di apprendimento. Stessi comportamenti manageriali. Stesse persone poco esposte proprio alle esperienze di cui avrebbero bisogno per crescere.

 

In questo caso l’assessment ha prodotto conoscenza, ma non ancora sviluppo.

Il feedback al manager serve anche a ridurre questa distanza.

 

Perché l’assessment può rendere visibile una capacità, evidenziare una fragilità e indicare una possibile direzione di sviluppo.

 

Ma non può, da solo, creare le condizioni perché quella capacità venga esercitata e quella fragilità affrontata.

 

È qui che entra in gioco il manager e non come semplice destinatario di un report, ma come interlocutore capace di mettere le evidenze in relazione con ciò che osserva ogni giorno e, soprattutto, con ciò che può fare da quel momento in avanti

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Il feedback al manager produce valore quando alla domanda “che cosa abbiamo scoperto su questa persona?” riesce ad aggiungerne un’altra: “che cosa posso fare, nel mio ruolo, a partire da ciò che oggi conosco meglio?”

 

Perché l’assessment può aiutare a comprendere le persone.

 

Ma è anche nella qualità della gestione quotidiana che quella comprensione può trasformarsi in sviluppo.

 

 

Per approfondire metodologie, strumenti e fasi operative dell’assessment, il libro Fare Assessment oggi di Angela Gallo propone un percorso metodologico e operativo dedicato alla progettazione e alla gestione dell’intero processo di assessment. (scopri l’estratto qui)

 

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