“Se tutti avanziamo insieme, il successo arriva da solo“, sosteneva il grande imprenditore americano Henry Ford.

 

Secondo un’indagine internazionale condotta da Zippia Research, tre quarti dei dipendenti reputa il lavoro di squadra e la collaborazione come “molto importanti” nella propria attività.

 

E nelle imprese che sostengono la cooperazione interna, si registra un livello di turnover del personale inferiore del 50% rispetto alla media generale.

 

Eppure l’86% dei manager lamenta una scarsa collaborazione da parte del proprio team.

 

Alzi la mano chi non ha mai incontrato difficoltà nelle relazioni fra colleghi, superiori e collaboratori (e si consideri molto fortunato).

 

Gli alibi per non collaborare, infatti, sono molti. Spesso si ascoltano affermazioni del tipo:

 

• “Non dipende da me”
• “Mancano informazioni sufficienti”
• “È meglio aspettare”
• “Non è chiaro cosa devo fare”.

E così via.

 

I fattori che frenano, ostacolano o impediscono positive relazioni interne sono molteplici.

Possiamo suddividerli in due filoni: personali e organizzativi.

 

Ecco una piccola rassegna.

Tra i motivi di resistenza personale che ostacolano comportamenti relazionale di cooperazione possiamo annoverare:

 

• Prevalenza di interessi personali
• Incomprensioni e perdita di fiducia
• Modesta propensione alla comunicazione
• Incapacità di gestire i conflitti interpersonali
• Competenze non adeguate alle necessità

 

Tra i motivi organizzativi di resistenza a comportamenti relazionali di co-operation possiamo ricordare:

 

• Mancanza di tempo
• Carenza di risorse
• Paura del cambiamento
• Relazioni di potere
• Scarsa cultura di sviluppo delle competenze

 

Per favorire la diffusione di una cultura della cooperazione interna i manager dovrebbero riflettere su alcuni spunti.

 

Gli scontri interni all’organizzazione hanno effetti negativi non solo sul clima aziendale, ma sul business complessivo.

 

Le “rivalità interne” distolgono l’attenzione e la focalizzazione dalla competitività esterna (oggi intensa), concentrando le energie prevalentemente sulle dinamiche interne.

 

Gli effetti negativi sono come un virus e hanno un impatto molto maggiore di quanto si immagini sul conto economico, causando sprechi, disservizi e perdite di opportunità, come hanno dimostrato diverse ricerche condotte a livello internazionale.

 

Al contrario, una maggior armonia e rapporti relazionali efficaci fra manager di funzioni diverse e tra manager e collaboratori, sono la base per ottenere risultati positivi.

 

Una grande responsabilità ricade quindi proprio su chi ricopre posizioni manageriali e guida team di persone.

 

Ecco allora alcune indicazioni che posso favorire lo sviluppo di relazioni interne positive:

 

Potenziamento costante di competenze relazionali.

 

Un manager efficace dovrebbe occuparsi in modo continuo della crescita dei propri collaboratori. In particolare, per quanto riguarda la comunicazione e il lavoro in squadra.

 

Ma occorre anche stimolare le persone alla disponibilità ai rapporti interpersonali.

 

Una attenzione andrebbe dedicata al superamento dei conflitti interpersonali: i conflitti sono spesso inevitabili, ma è necessario promuovere una produttiva gestione dei contrasti, per evitare che degenerino e creino danni all’intero staff.

 

Sviluppo costante di competenze manageriali.

 

Anche questo compito è cruciale per un manager che voglia intorno a sé una squadra coesa ed affiatata. Fra le competenze manageriali da coltivare figura ancora una volta la comunicazione, intesa come capacità di farsi comprendere e di capire le diverse esigenze e i differenti punti di vista.

 

Si pasa poi alla gestione dei team e delle riunioni, che dovrebbero diventare una occasione per permettere a tutti di fornire un contributo, evitando disorganizzazioni, perdite di tempo ed eccesso di protagonismo.

 

Far crescere i propri collaboratori significa anche lasciare autonomia e iniziativa, accompagnate però dalla responsabilità.

 

Attenzione e apprendimento di competenze e sentimenti emotivi.

 

È importante per i manager conoscere, osservare e favorire un clima interno nel quale siano diffusi e incoraggiati sentimenti produttivi, come coraggio, diligenza, empatia, entusiasmo, fiducia, generosità, pazienza.

 

Allo stesso tempo andrebbero arginati o scoraggiati quelli negativi come paura, diffidenza, vergogna, superbia, pessimismo, rinuncia.

 

Ognuno di questi sentimenti è trattato nello specifico nel libro sull’Emotional Agility che trovate qui

 

Diffusione e condivisione di visione e valori.

 

È responsabilità manageriale condividere la visione e i valori dell’impresa. Stimolare nel proprio team processi migliorativi e innovativi attraverso la capacità di indirizzare le persone verso i risultati.

 

Gestione degli errori costruttiva e non solo punitiva.

 

Grande attenzione va dedicata alla gestione degli errori, che dovrebbero diventare occasioni di miglioramento per i singoli, la squadra e l’intera impresa.

 

Spesso, invece, gli errori sono l’occasione per processi sommari che finiscono per scoraggiare le persone e seminare la paura di commettere altri sbagli.

 

Attenzione: è chiaro che gli errori non vanno sottovalutati, ma la loro gestione corretta dovrebbe sempre portare ad un risultato positivo che incoraggi le persone a prestare attenzione e l’azienda a modificare processi e sistemi che hanno originato le disfunzioni.

 

I gruppi multifunzionali.

 

Un altro utile strumento, infine, è la promozione di gruppi multifunzionali che mettono insieme persone di diverse funzioni.

 

Le persone possono così conoscersi da vicino e stabilire rapporti più “personali”. I gruppi integrati generano conoscenza di ruoli, vincoli e problemi di altre funzioni.

 

È una prassi che agevola, in caso di conflitti, la comprensione reciproca delle posizioni assunte riducendo la distanza e favorendo la ricerca di soluzioni condivise.

 

Cosa fare. Le indicazioni fornite possono essere realizzate con una buona pratica quotidiana, dando innanzi tutto l’esempio.

 

Un rinforzo può arrivare da seminari, corsi e attività di coaching individuale. La formula chiave è l’apprendimento continuo.

 

Pratica quotidiana.

 

Un buon capo, inoltre, dovrebbe: sforzarsi di valorizzare le diversità e puntare ad un “arricchimento” reciproco; favorire la circolazione delle informazioni; focalizzarsi sulle priorità per sé e per il team; favorire in ogni occasione il confronto; promuovere la fertilizzazione della fiducia reciproca.

 

E per concludere, un utile suggerimento di Michael Jordan, grande campione di basket americano poi diventato un imprenditore:

 

“C’è chi vuole che una cosa succeda, chi desidera che succeda e chi si adopera affinché succeda“.

 

Buon lavoro (di squadra) a tutti!

 

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