Negli ultimi articoli abbiamo seguito il percorso dei risultati di assessment dopo la fase di misura.

Abbiamo visto cosa accade quando quelle evidenze arrivano al manager, che deve metterle in relazione con ciò che osserva ogni giorno, e quando entrano nella responsabilità dell’HR, chiamato a integrarle con altre fonti di conoscenza e con la domanda organizzativa che ha dato origine al percorso.

Resta però l’interlocutore più direttamente coinvolto: la persona che ha partecipato all’assessment. Qui la restituzione raggiunge il suo punto più delicato.

Perché il partecipante non riceve semplicemente un insieme di risultati ma una rappresentazione di alcuni comportamenti che ha espresso, delle capacità che sono emerse con maggiore efficacia e di quelle che, nelle situazioni osservate, sono risultate meno solide.

 

Queste informazioni entrano inevitabilmente in contatto con il modo in cui la persona vede sé stessa professionalmente.

Può riconoscersi immediatamente.
Può sorprendersi.
Può sentirsi confermata in qualcosa che intuiva già oppure trovarsi davanti a un risultato che non coincide con l’immagine che ha costruito di sé nel tempo.

In questa distanza tra evidenza e percezione. il feedback può produrre il suo valore più importante.

Il feedback di assessment non dovrebbe avere come obiettivo l’accettazione del risultato, ma la costruzione di una maggiore consapevolezza del proprio modo di agire.

 

Il feedback comincia prima di presentare i risultati

Il colloquio di restituzione non dovrebbe iniziare necessariamente dal report.

Prima di entrare nelle valutazioni, è utile comprendere come il partecipante ha vissuto l’esperienza di assessment e quali aspettative porta all’incontro.

Come ha trovato le prove? Quali situazioni gli sono sembrate più familiari? Quali lo hanno messo maggiormente alla prova? Che cosa si aspetta di comprendere attraverso il feedback?

Queste domande non rappresentano soltanto un modo per creare un clima favorevole. Permettono all’assessor di raccogliere informazioni sul significato che il partecipante attribuisce all’esperienza e sulle condizioni con cui si prepara a confrontarsi con i risultati.

Una persona può arrivare al colloquio con curiosità, desiderio di approfondimento o aspettative di sviluppo. Un’altra può essere preoccupata, soprattutto quando l’assessment è collegato a una selezione interna, a un possibile cambiamento di ruolo o a decisioni organizzative che considera importanti.

Anche la chiarezza sulla finalità del colloquio e sull’utilizzo dei risultati contribuisce a creare le condizioni per una restituzione efficace.

Il partecipante deve sapere quali informazioni saranno condivise con l’organizzazione, con quali interlocutori e per quali finalità, coerentemente con quanto comunicato all’avvio del percorso.

La fiducia, infatti, non riguarda soltanto il momento in cui la persona affronta le prove. Deve essere mantenuta anche quando riceve i risultati.

 

Un buon feedback non inizia quando l’assessor comincia a spiegare il profilo, ma quando crea le condizioni perché la persona possa comprenderlo e discuterlo.

 

Il feedback tocca la percezione di sé

Ricevere un feedback di assessment significa confrontarsi con uno sguardo esterno sul proprio modo di agire.

Per questo alcune reazioni sono del tutto naturali. Una persona può chiedersi come sia stato possibile arrivare a una determinata valutazione, ricordare episodi della propria esperienza che sembrano contraddirla oppure cercare immediatamente una spiegazione per ciò che è emerso.

 

“Sul lavoro questa cosa non mi succede.”

“Normalmente mi comporto diversamente.”

“Quella prova non rappresentava una situazione reale.”

Sono osservazioni che possono contenere informazioni preziose.

Il rischio nasce quando vengono interpretate semplicemente come resistenze da superare.

Il feedback perderebbe una parte importante del proprio valore se diventasse un confronto nel quale l’assessor cerca di portare il partecipante ad accettare il risultato.

Molto più utile è capire da dove nasce quella distanza.

In quali contesti la persona si percepisce diversamente? Quali comportamenti riconosce nella propria esperienza? Che cosa cambia tra il lavoro quotidiano e la situazione osservata durante l’assessment?

La conversazione comincia così ad aggiungere informazioni a ciò che il report ha già restituito.

 

L’assessment parla di comportamenti agiti, non definisce la persona

Questo passaggio richiede una particolare attenzione al linguaggio.

Dire a qualcuno “sei poco assertivo” produce un effetto molto diverso dal descrivere i comportamenti attraverso cui una minore assertività è stata osservata.

Nel primo caso la valutazione rischia di aderire alla persona e di diventare un’etichetta. Nel secondo, il partecipante può comprendere che cosa è accaduto e collegare l’evidenza a una situazione concreta.

Durante una prova di gruppo, per esempio, si potrebbe osservare che una persona ha rinunciato più volte a sostenere il proprio punto di vista di fronte a un’obiezione, oppure che ha modificato rapidamente la propria posizione senza approfondire le ragioni del disaccordo.

Questo tipo di restituzione permette di lavorare su qualcosa di riconoscibile.

Il comportamento può essere ricordato, discusso, contestualizzato e, soprattutto, modificato.

La persona rimane molto più ampia di ciò che è accaduto durante una prova.

L’assessment osserva capacità espresse in determinate condizioni e produce evidenze che aiutano a comprenderle. La qualità del feedback dipende anche dalla capacità di mantenere chiaro questo confine.

 

Restituire una valutazione non significa dire alla persona chi è, ma aiutarla a comprendere come ha agito e quali possibilità di sviluppo possono derivarne.

 

Quando il partecipante non si riconosce nel risultato

Uno dei momenti più interessanti del colloquio arriva quando il partecipante dice apertamente di non riconoscersi.

La tentazione dell’assessor potrebbe essere quella di spiegare meglio il processo, richiamare la solidità degli strumenti o portare altre evidenze per dimostrare la correttezza della valutazione.

Qualche volta può essere necessario chiarire il metodo, soprattutto quando esistono dubbi reali su come sia stato costruito il risultato.

Più spesso, però, vale la pena approfondire la discrepanza.

Immaginiamo che l’assessment evidenzi una difficoltà nella capacità decisionale e che la persona si descriva invece come molto rapida nel decidere.

La conversazione può allora entrare nel merito.

Che tipo di decisioni prende abitualmente? Quanto conosce il contesto in cui le prende? Che cosa accade quando le informazioni sono incomplete o quando la scelta espone a un rischio maggiore?

Potrebbe emergere che la persona decide con efficacia quando lavora in ambiti conosciuti e dispone di riferimenti consolidati, mentre diventa più prudente quando aumenta l’ambiguità.

A quel punto il risultato acquista una profondità diversa.

La distanza iniziale tra “io mi vedo così” e “l’assessment dice questo” lascia spazio a una comprensione più articolata delle condizioni nelle quali quella capacità riesce a esprimersi.

Non è necessario che il partecipante arrivi a condividere completamente la valutazione.

Ciò che conta è che possa comprenderne le ragioni, confrontarle con la propria esperienza e individuare eventuali elementi sui quali riflettere.

 

Il successo di un feedback non si misura dal grado di accordo espresso dal partecipante, ma dalla qualità della comprensione che il colloquio ha reso possibile.

Questo non significa che tutte le interpretazioni debbano essere considerate equivalenti. L’assessor rimane responsabile della correttezza delle evidenze e della valutazione che restituisce. Deve però distinguere il rigore nel presentare un risultato dalla necessità di ottenerne l’accettazione.

 

Il feedback di assessment non coincide con il feedback di performance

Esiste un’altra distinzione importante, soprattutto quando il partecipante confronta i risultati con ciò che accade nel proprio ruolo.

Una persona può avere una performance professionale molto buona e ricevere un’indicazione di sviluppo su una capacità.

Le due informazioni possono convivere.

Il feedback di performance riguarda ciò che la persona realizza nel lavoro quotidiano, dentro un contesto conosciuto, con una storia professionale alle spalle e con competenze tecniche che possono compensare alcune fragilità.

Il feedback di assessment nasce invece da situazioni progettate per sollecitare determinati comportamenti e osservare come alcune capacità vengono utilizzate.

Per questo un risultato apparentemente distante dalla performance attuale può comunque offrire informazioni utili, soprattutto quando si ragiona su ruoli futuri, contesti più complessi o responsabilità differenti.

Spiegare questa distinzione aiuta il partecipante a collocare correttamente ciò che sta ricevendo, evitando di vivere ogni area di sviluppo come una messa in discussione dei risultati raggiunti fino a quel momento.

 

Restituire i punti di forza: dalla conferma alla valorizzazione

Nel feedback di assessment l’attenzione tende spesso a concentrarsi sulle aree di sviluppo, soprattutto quando emergono risultati inattesi o difficili da accettare.

Ma anche la restituzione dei punti di forza richiede un lavoro di approfondimento.

Una capacità valutata positivamente non dovrebbe essere presentata soltanto come una conferma rassicurante.

Il partecipante potrebbe riconoscerla immediatamente, considerarla scontata oppure non essere pienamente consapevole delle condizioni nelle quali riesce a esprimerla con maggiore efficacia.

Per questo vale la pena esplorare in quali situazioni quella capacità viene utilizzata, quali comportamenti la rendono riconoscibile e quale contributo offre all’efficacia professionale.

Può accadere, per esempio, che una persona dimostri una buona capacità di analisi senza aver mai considerato questa caratteristica come una propria risorsa distintiva. Oppure che una forte capacità relazionale venga utilizzata prevalentemente nella gestione delle relazioni quotidiane, senza essere valorizzata anche in situazioni di negoziazione o di influenza.

Il feedback può aiutare a rendere più consapevole questo patrimonio.

Inoltre, i punti di forza possono diventare risorse per affrontare alcune aree di sviluppo. Una buona capacità di analisi, per esempio, può sostenere il miglioramento della capacità decisionale, purché la persona impari a utilizzare le informazioni disponibili senza prolungare eccessivamente la fase di valutazione delle alternative.

Anche in questo caso, però, è importante evitare automatismi: una capacità forte non compensa necessariamente qualsiasi difficoltà.

 

Restituire un punto di forza significa aiutare la persona non soltanto a riconoscerlo, ma anche a comprenderne il valore e le possibilità di utilizzo.

 

Il ruolo dell’assessor: accompagnare la comprensione

Condurre un feedback richiede una competenza diversa da quella necessaria per osservare una prova.

L’assessor deve conoscere molto bene le evidenze, sapere come sono state costruite le valutazioni e riuscire a raccontarle con precisione.

Allo stesso tempo deve saper ascoltare ciò che accade durante il colloquio.

Una restituzione tecnicamente impeccabile può fallire se la persona percepisce freddezza, distanza o rigidità. Allo stesso modo, una conversazione molto accogliente perde credibilità quando l’assessor attenua continuamente le evidenze per evitare qualsiasi tensione.

Il punto di equilibrio sta nella capacità di essere chiari e rispettosi.

Questo significa lasciare spazio alle reazioni, fare domande quando emergono discrepanze e mantenere il confronto ancorato a ciò che è stato realmente osservato. Significa anche saper gestire la propria posizione emotiva.

 

Di fronte a una contestazione, l’assessor può avvertire la necessità di difendere il risultato. Di fronte alla delusione del partecipante, può essere tentato di rassicurarlo rapidamente o di ridimensionare un’evidenza.

Entrambe le reazioni rischiano di modificare la qualità del colloquio.

La competenza dell’assessor consiste nel riconoscere queste dinamiche senza lasciarsene guidare: mantenere il rigore della restituzione, accogliere ciò che la persona sta vivendo e consentire alla conversazione di procedere senza forzature.

L’assessor non deve prescrivere alla persona che cosa pensare del proprio risultato.

Può aiutarla a comprenderlo abbastanza bene da formulare una propria lettura più consapevole.

 

Un colloquio, non una presentazione

Anche la struttura dell’incontro ha un peso, il feedback rischia facilmente di diventare una lunga presentazione del report, con il partecipante relegato al ruolo di ascoltatore fino alle domande finali.

 

Una restituzione efficace ha invece bisogno di dialogo durante tutto il percorso.

Dopo aver chiarito la finalità dell’incontro e raccolto le prime impressioni sull’esperienza di assessment, l’assessor può entrare progressivamente nei risultati, alternando la presentazione delle evidenze a momenti di confronto.

Quando emerge un punto di forza, vale la pena capire se il partecipante lo riconosce nella propria esperienza e in quali situazioni riesce a utilizzarlo meglio.

Quando emerge un’area di sviluppo, il confronto può esplorare episodi reali, condizioni ricorrenti e possibili ostacoli.

Le domande non dovrebbero servire a verificare se la persona ha accettato la valutazione, ma ad aiutarla a costruire collegamenti tra ciò che è emerso e la propria esperienza professionale.

Il report rimane il riferimento metodologico della conversazione, mentre il colloquio permette di collegarlo alla storia professionale della persona.

È in questo scambio che il feedback comincia a produrre consapevolezza.

 

Anche le reazioni emotive fanno parte del feedback

Sorpresa, delusione, dubbio o disagio possono comparire durante una restituzione.

Non sono necessariamente segnali che il colloquio stia andando male.

Un risultato inatteso può toccare convinzioni costruite nel tempo e richiedere uno spazio per essere elaborato.

Pensiamo a un professionista che si è sempre considerato molto efficace nella gestione delle relazioni e che riceve evidenze meno positive sull’ascolto.

La prima reazione potrebbe essere quella di ricordare clienti soddisfatti, colleghi con cui lavora bene o situazioni nelle quali ha ottenuto consenso.

Questa reazione racconta qualcosa, può indicare che la persona associa l’efficacia relazionale soprattutto alla capacità di costruire buoni rapporti, mentre durante l’assessment sono emersi comportamenti specifici legati all’ascolto che meritano di essere approfonditi.

Forzare immediatamente l’accettazione del dato servirebbe a poco, ma anche minimizzare il risultato per ridurre il disagio rischierebbe di impoverire la restituzione.

 

L’assessor deve saper riconoscere la reazione emotiva, darle uno spazio adeguato e accompagnare gradualmente il ritorno alle evidenze.

A volte è utile approfondire subito. Altre volte può essere opportuno lasciare alla persona il tempo necessario per elaborare ciò che ha ascoltato.

Accogliere una reazione non significa condividere necessariamente l’interpretazione del partecipante, così come mantenere ferma una valutazione non significa ignorare ciò che la persona prova.

 

La qualità relazionale del feedback non si misura dall’assenza di tensione, ma dalla capacità di attraversarla senza perdere né il rigore metodologico né il rispetto per la persona.

 

Dalla consapevolezza alla motivazione allo sviluppo

Il feedback raggiunge una parte importante del proprio obiettivo quando ciò che è emerso comincia a diventare utilizzabile dalla persona.

Ma esiste una distinzione che merita attenzione.

 

Comprendere un’area di sviluppo non significa necessariamente essere motivati a lavorarci.

Una persona può riconoscere una difficoltà senza considerarla prioritaria rispetto alle proprie responsabilità o aspirazioni professionali. Un’altra può essere fortemente motivata a migliorare, ma non sapere da dove cominciare. Un’altra ancora può condividere la valutazione e tuttavia percepire di non avere, nel contesto attuale, le opportunità necessarie per sperimentare comportamenti differenti.

 

Per questo, nella parte conclusiva del colloquio, è utile distinguere ciò che il partecipante ha compreso, ciò che considera importante e ciò su cui è effettivamente disponibile a impegnarsi.

L’assessor può aiutare la persona a individuare una o due priorità, ma dovrebbe evitare di trasformare il feedback in una prescrizione. Un piano di sviluppo costruito soltanto perché rappresenta l’esito atteso del colloquio rischia di rimanere un adempimento formale.

Al contrario, una priorità riconosciuta come significativa dal partecipante può diventare il punto di partenza di un impegno autentico. Questo passaggio non richiede necessariamente un piano di sviluppo dettagliato già alla fine dell’incontro.

 

Può essere sufficiente individuare una capacità sulla quale concentrare l’attenzione, riconoscere alcune situazioni nelle quali tende a emergere una difficoltà e definire un comportamento concreto da osservare o sperimentare.

Una persona che deve rafforzare la gestione del conflitto potrebbe iniziare a prestare attenzione alle situazioni in cui tende a evitare il confronto. Chi deve lavorare sulla delega potrebbe osservare quanto spazio lascia realmente agli altri prima di intervenire. Chi vuole migliorare la capacità decisionale potrebbe interrogarsi sulle condizioni in cui tende a rinviare una scelta.

La consapevolezza diventa utile quando riesce a entrare nella quotidianità.

Da quel momento il feedback smette di appartenere soltanto all’assessment e può iniziare a trasformarsi in apprendimento.

 

Il feedback continua dopo il colloquio

Una buona restituzione lascia qualcosa da osservare anche nei giorni successivi.

Alcuni risultati vengono compresi immediatamente. Altri hanno bisogno di tempo.

Può accadere che una persona esca dal colloquio poco convinta di un’evidenza e inizi poi a riconoscere quel comportamento in situazioni reali. Oppure che un punto di forza dato per scontato acquisti un significato diverso quando viene collegato a un possibile sviluppo professionale.

Per questo il feedback non dovrebbe essere pensato come un evento chiuso.

Il report, eventuali follow-up, il confronto con HR o manager e le occasioni di sviluppo possono aiutare la persona a continuare il lavoro iniziato durante la restituzione, nel rispetto delle modalità di condivisione concordate.

Il colloquio apre una lettura, l’esperienza successiva permette di verificarla.

Il valore del feedback non dipende quindi soltanto da ciò che viene compreso durante l’incontro, ma anche dalla possibilità di tornare sulle evidenze, riconoscerle in situazioni differenti e sperimentare nuovi comportamenti.

Quando il feedback diventa generativo

Il momento della restituzione concentra in poco tempo gran parte della responsabilità dell’intero processo di assessment.

Le evidenze devono essere spiegate con precisione, collegate ai comportamenti che le hanno generate e restituite con un linguaggio che lasci alla persona lo spazio per comprenderle e confrontarle con la propria esperienza.

L’assessor deve saper riconoscere le reazioni senza trasformarle in ostacoli, valorizzare i punti di forza senza limitarsi a confermarli e affrontare le aree di sviluppo senza trasformarle in etichette.

Deve soprattutto distinguere la comprensione del risultato dalla sua accettazione e la consapevolezza dalla disponibilità al cambiamento.

Il valore del colloquio emerge quando il partecipante riesce a uscire con una conoscenza più articolata del proprio modo di agire.

Può aver confermato alcune convinzioni, messo in discussione altre oppure scoperto condizioni nelle quali una capacità cambia significativamente.

Non è necessario che abbia condiviso ogni valutazione o definito immediatamente un piano di miglioramento. Ciò che conta è che il risultato non rimanga qualcosa che qualcun altro ha detto su di lui.

Deve diventare materiale sul quale poter riflettere e lavorare.

Perché un buon feedback di assessment non consegna alla persona una definizione di sé.

Le offre nuovi elementi per osservarsi.

Ed è da quella nuova capacità di osservazione che può cominciare lo sviluppo.

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