Negli ultimi anni le organizzazioni hanno investito sempre di più nei processi di assessment. 

 

Si sono diffusi nuovi strumenti, piattaforme digitali, test psicometrici, simulazioni, business case e metodologie sempre più sofisticate. 

 

La disponibilità di strumenti è cresciuta rapidamente, così come la consapevolezza che le decisioni sulle persone richiedano informazioni più affidabili rispetto alla sola osservazione informale.

 

 

Eppure, proprio mentre gli strumenti aumentano, emerge un paradosso.

 

 

Due assessment costruiti utilizzando gli stessi test, le stesse simulazioni e persino gli stessi assessor possono produrre risultati molto diversi in termini di utilità organizzativa.

 

 

La differenza, nella maggior parte dei casi, non dipende dalla qualità dei tool.

 

Dipende dalla progettazione.

 

 

O, ancora prima, dalla domanda che ha dato origine all’intero percorso.

 

 

Questa è probabilmente la fase più importante di tutto il processo di assessment, ma anche quella che più frequentemente riceve meno attenzione.

 

 

Molte organizzazioni iniziano infatti chiedendosi quali strumenti utilizzare.

La domanda dovrebbe essere un’altra.

 

Quale decisione organizzativa dovrà sostenere questo assessment?

 

 

È una differenza apparentemente sottile, ma metodologicamente decisiva.

Un assessment non nasce per misurare, nasce per aiutare l’organizzazione a decidere meglio.

 

Quando questa prospettiva cambia, cambia l’intero impianto progettuale.

 

La domanda prima della misura

Ogni processo di assessment dovrebbe iniziare da una riflessione organizzativa e non tecnica.

Non si tratta ancora di scegliere test, esercitazioni o interviste.

 

Si tratta di comprendere quale problema organizzativo si vuole affrontare.

 

 

Stiamo selezionando una persona?

Vogliamo identificare il potenziale per un piano di successione?

Dobbiamo costruire un piano di sviluppo?

Oppure desideriamo comprendere perché alcuni manager producono risultati molto diversi pur possedendo competenze tecniche analoghe?

 

 

Sono domande differenti e richiedono assessment differenti.

Troppo spesso, invece, si osserva il fenomeno opposto: organizzazioni che utilizzano gli stessi strumenti indipendentemente dagli obiettivi.

 

 

Cambiano i partecipanti, cambia il ruolo e cambiano le decisioni da prendere ma…

il percorso rimane sostanzialmente identico.

 

 

In questi casi il rischio non è tanto ottenere dati errati ma ottenere dati poco utili.

 

Un assessment produce valore quando genera informazioni realmente funzionali alla decisione che l’organizzazione dovrà assumere.

 

La progettazione come architettura del processo

La progettazione rappresenta l’architettura metodologica dell’assessment.

 

È il momento nel quale una domanda gestionale viene trasformata in un sistema di osservazione.

 

In questa fase vengono definite le competenze da valutare, gli indicatori comportamentali, gli strumenti di misura, il livello di approfondimento richiesto, i criteri di valutazione, il tipo di report e le modalità di restituzione.

 

 

Ogni scelta influenza tutte quelle successive e per questo motivo la progettazione non può essere considerata un’attività preliminare o amministrativa.

 

 

È la fase che determina la qualità dell’intero processo.

 

 

Se la domanda iniziale è poco chiara, anche la scelta delle competenze rischia di essere generica, se le competenze sono formulate in modo ambiguo, diventa difficile selezionare gli strumenti più adeguati e se gli strumenti non sono coerenti con ciò che si intende osservare, anche le informazioni raccolte saranno parziali.

 

E quando le informazioni sono parziali, report e feedback perderanno inevitabilmente efficacia.

La qualità dell’assessment dipende quindi dalla qualità del suo disegno complessivo.

 

Dalla domanda agli obiettivi di osservazione

Uno degli errori più frequenti consiste nel definire capacità molto ampie, difficili da tradurre in comportamenti osservabili.

 

Dire che un futuro manager deve possedere leadership o capacità decisionale è corretto, ma insufficiente. La progettazione deve compiere un passo ulteriore.

 

Occorre chiedersi quali comportamenti renderanno quella leadership efficace nel contesto specifico dell’organizzazione.

 

Quali decisioni dovrà prendere.

Quali relazioni dovrà costruire.

Quali risultati dovrà ottenere attraverso le persone.

 

Solo quando la domanda organizzativa viene tradotta in indicatori osservabili diventa possibile scegliere strumenti realmente coerenti.

La progettazione svolge quindi una funzione fondamentale: trasforma concetti astratti in evidenze osservabili.

 

Ed è proprio questa trasformazione che rende l’assessment uno strumento affidabile di supporto alle decisioni.

 

Il valore dell’allineamento

Un assessment efficace non dipende dalla qualità del singolo strumento.

Dipende dalla coerenza tra tutte le componenti del processo.

 

La domanda organizzativa, le capacità oggetto di valutazione, i tool scelti, gli assessor, la calibration, i report e il feedback devono appartenere allo stesso progetto metodologico.

 

Quando questi elementi dialogano tra loro, ogni fase rafforza quella successiva.

Quando, invece, vengono progettati separatamente, il processo perde progressivamente consistenza.

 

È come costruire una catena nella quale ogni anello ha caratteristiche differenti.

Anche se ciascun elemento funziona singolarmente, l’insieme perde solidità.

 

Per questo motivo la progettazione non riguarda soltanto la scelta degli strumenti.

Riguarda soprattutto la costruzione delle connessioni tra tutte le fasi dell’assessment.

 

La progettazione come leva di People Strategy

Quando la progettazione è rigorosa, l’assessment cessa di essere un’attività episodica e diventa uno strumento di governo delle persone.

 

I risultati non vengono utilizzati soltanto per descrivere un profilo individuale.

Diventano informazioni utili per orientare decisioni su selezione, sviluppo, successione, mobilità interna e crescita manageriale.

 

L’assessment entra così nella People Strategy, contribuendo a rendere più consapevoli gli investimenti sulle persone e più coerenti le decisioni organizzative.

 

In questa prospettiva il valore della progettazione supera la dimensione tecnica.

Diventa una scelta di responsabilità.

 

Significa costruire un processo che sia metodologicamente rigoroso, comprensibile per i partecipanti, credibile per i manager e realmente utile per l’organizzazione.

 

Perché la qualità di un assessment non si misura dal numero di strumenti utilizzati, né dalla complessità delle prove proposte.

 

Si misura dalla qualità delle decisioni che rende possibili.

Ed è proprio per questo che ogni assessment efficace comincia molto prima della prima prova.

Comincia dalla domanda giusta.

 

L’assessment non crea valore quando misura meglio le persone. Crea valore quando aiuta l’organizzazione a prendere decisioni migliori sulle persone.

 

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